华北石油管理局总医院（以下简称“华油总医院”）前身是经国务院批准而成立的石油职工医院，经过40余年的发展，已经成为一所集医疗、预防、保健、科研、康复于一体的大型综合性医院集团，是中国科学院大学附属医院、河北医科大学附属医院，河北大学、河北北方学院教学医院，河北省首批百佳医院。总医院系统现有1所三级甲等综合性医院，下设15家基层医疗机构，依托华北油田区域划分、地理特点、居民数量等社区情况分布在石家庄、保定、沧州、廊坊、辛集、天津、雄安新区等省、市、县，承担着300多万油田职工家属和周边地区人民群众的医疗救治任务，2017年根据国务院关于 “企业办社会职能” 相关政策完成社会化改制，员工结构由单一的中石油职工迅速扩展为合同制、市场化、劳务引进、计划规培、服务承包及外聘专家等多种用工形式，同时通过控股等方式收购社会医院，原有单一的企业文化及员工价值观受到了前所未有的冲击，员工凝聚力下降、新老员工观念冲突严重、资深医护人才及中层干部悄然离职等现实问题，迫使医院必须在短期内扭转这一问题。

（一）梳理矛盾，明确思路定方向——谋势

华油总医院扎根石油建设40余年，具有很强的中石油特性，在油气生产运营医疗保障、矿区健康服务等业务环节发展的相对成熟完善，有完善的推广落实模式和相关人力资源配套支撑政策，但经过改制直面市场后，由于行业特点、运营方式的不同，员工对这些模式、政策的执行出现了很多不相适应的矛盾及困惑。如果继续套用石油系统原有工作模式，照本宣科，机械执行上级指令文件，极有可能持续激化与机关职能科室和一线医疗机构之间的工作矛盾，最终导致医院文化管理体系在激烈碰撞中陷入瘫痪。

面对“新体制、新环境、新员工、新机构、新地域”的全新境地，华油总医院领导班子高度重视，成立项目团队本着“不患人之不己知，患不知人也”（注1）的心态，改变原有工作方式，尝试与各方进行多次沟通和交流，就这一问题对改制后的管理体系进行研究梳理，寻找问题根源，最终发现医院在推向市场过程中，整个管理体系存在“重绩效”轻“人文”的缺陷，特别针对不同价值观的员工结构，单纯依赖物资奖惩管理机制激励员工效果有限，并引起一些年长的老员工、老专家对医院文化传承淡化的担忧和不满。

经过认真的调查研究，根据实际情况，华油总医院最终确定了以传统文化为抓手，将中国传统文化的“中正、和谐、奇正、损益”等思想，通过谋势、造势、强势、借势、顺势等方式融入PDCA现代管理模式，统一员工文化价值取向，构建新型人文管理氛围。

（二）因地制宜，攻关策划破僵局——造势

针对改制后员工类别多、地区分布广、资本运营方式差异大，部位单位负责人对人文管理构建不了解存在偏见，同时全线推进将导致各方抵触甚至反感加剧的情况，总医院领导及时调整工作思路，改变以往通过行政文件、指标考核等简单推进工作的方式，认为“共敌不如分敌，敌阳不如敌阴”，需要在员工队伍熟悉的工作业务范围内找到具有一定支撑的切入点，通过一系列具有传统文化内涵的攻关活动，平稳和谐的改善各方关系，聚焦各方人文管理需求。经过各种可能的工作切入点认真的论证比对后发现“安全文化”贯穿于医疗卫生、医技设备、施工维修、后勤保障、应急处置等大部分日常业务中，且与各员工自身利益密切相关，相关法律支撑度较高，比较容易获得不同类型医疗单位领导的支持。最终确定将“安全文化”作为整个人文管理体系构建的突破口，力图达到“任他巨力来打我，牵动四两拨千斤”的效果。

总医院按照“一切为了群众，一切依靠群众和从群众中来，到群众中去”的群众路线方针，以安全文化宣教为主线，结合各专业岗位风险特点，组织了300余场次的“安全文化到岗位活动”，直接与一线员工面对面沟通讲解文化建设意义，调查各单位的实际情况及员工需要。经过对院属100余个大队级（科级）单位的摸底调研，有针对性的策划组织了数场大型综合实战演练，以达到为人文管理构建破冰造势的预期目的。

1.加强员工人文意识，激发人文关怀需求。基层单位尽管根据工作指令完善了各类台账，按规定组织各类活动，但实际工作浮于表面，员工对风险事故没有直观感觉。安全文化及其他人文管理意识非常薄弱，并存在一定抵触情绪。为此总医院改变以往就事论事，单纯弥补短板的宣教方式，针对员工“备周则意怠；常见则不疑”的心理，结合基层单位每年例行消防演练，按照“伺敌之隙，乘间取胜”的策略，通过周密宣传部署，利用人员在岗率最高的时机，分多个场次对600余名基层员工进行了灭火实战演练，现场使用专业消防演练火盆，点燃后火焰高度达到3米左右，需要3至5人合力扑灭，很多员工第一次见到这么大的火焰，多人出现灭火器脱手、潜意识后退躲闪等现象，火灾的风险和破坏力直触心弦，激发了员工对本单位安全措施、保障等方面人文关爱的渴望，并据此明确了单位全面提升员工人文关怀的工作任务。

2.落实有感领导，提升人文管理构建水平。院本部临床医技科室由于没有行政人员，通常由科主任或护士长兼管人文管理构建工作，无论意识及知识水平方面都不尽人意。总医院领导在不告知任何部门的前提下，夜间十二点整，以抢险急救演练为由，紧急通知相关部门负责人来到临时指定的区域开展模拟救护，现场调度救护、保卫后勤等应急处置部门，并跟随急救车辆突击检查了夜间门诊、住院病房、药品器材储备及二线值班医护人员等抢险后续医疗应急反应情况。圆满实现了“示之以动，利其静而有主，益动而巽”的演练设计目标，凌晨1点根据演练情况，院领导在演练现场召集相关负责人，针对突发状况下从文明用语、患者隐私保护、院区标识、部门配合、改善服务态度和流程等细节问题召开了的现场会，要求各部门结合刚刚发生的问题就人文医院建设和医院文化进行思考和整改。

通过系列的主题明确的实战演练活动有序开展，创造性的将传统文化智慧与心理学、公共关系学等现代西方管理学科研究成果完美融合，并应用于推进医院人文管理构建工作中，以行为心理观察分析、攻关方案策划完成需求引导。通过心理触动、实战刺激、公关施压等方式，改变了原有医院文化建设模式，在较短的时间打破僵局，有序展开了基层员工、中、高层管理人员的人文管理宣传教育工作。迅速提升总医院整体人文意识，不断增强员工对健康、安全、环保的心理诉求和期许。进而倒逼各院属单位将人文管理构建工作纳入日常工作内容。

（三）克服困难，另辟蹊径筑基础——强势

　  古代兵家文化中“顺天、阜财、怿众、利地、右兵”常被引申项目可行性、资本支持、消费群体定位、地域优势、团队方案设计五个基础事项，华油总医院短时间内由国家央企医院转变为央企持股的社会医院，既不属于地方政府医疗机构序列，也不同于其他社会资本医疗机构，同时地域跨度大，员工来源及流动情况比较复杂，每个单位、每类员工都有自己的特点和困难，同时医院的党群工作系统（包括文化、宣传、行风等）仍然隶属于中国石油系统。

在这种特殊的管理模式下，总医院跳出原有行政管理框架，结合医疗卫生机构以技术专家为员工队伍主体结构的特点，以党支部（党总支）为单位，从党群、行政、医疗、后勤等各个专业部门选拔员工，建立了完整的专家型兼职人文管理构建团队架构，借助兼职人员所在岗位资源和人脉，迅速完成总医院各单位、部门的人文管理构建各项工作的梳理排查。并对人文管理构建工作在各业务领域推进过程中出现问题和优势进行全面系统的摸底调研。

结合调研结果，总医院充分发挥兼职人员专业特长，在各自专业领域建立了不同方向的人文课题攻关团队，本着“以无事取天下”的思路，将人文理念融入日常工作中，尽量避免增加新的工作业务，不断将人文管理理念与医疗、医技、护理等医疗卫生业务融合。解除了各单位对人文管理体系构建可能增加工作负担的顾虑。

（四）戮力同心，水乳交融共发展——借势

经过两年多的发展，总医院人文管理构建体系推进效果逐渐显现出来，各类投诉、纠纷下降83%，特别是经过几次突发非医疗伤害事故的妥善处理，展示了一段时期医患之间的人文管理构建成果，赢得各单位负责人的认可和支持，重有形，轻无形；重数据，轻交流；重市场，轻关爱；重检查，轻人文；重防范，轻尊重的观念得到了有效的扭转。

深化人文管理体系构建，需要涉及其它管理部门更深层面的业务管理，意味着将产生更尖锐的矛盾和冲突。为了保持当前来之不易的发展局面，总医院结合易经中“有孚，元吉，无咎，可贞，利有攸往”中损益制衡的思想，没有效仿其他单位将劳资、财务、经营等部门的传统绩效指标配给直接划拨出来，独立设置如医德医风、服务评分等考核办法、奖惩指标。而是根据总医院实际，进行了一系列人文管理创新。首先将人文管理的相关工作与有影响的管理内容融合，折算成一定比例分值，纳入单位绩效考核总分中，劳资部门在总体绩效工资不变的前提下，划拨出一定比例，进行二次分配。最终完成人文管理构建工作在单位绩效、干部晋升、个人收入三个层面管理的常态化。在整个过程中，既保证了人文管理构建工作在各部门管理中的相对独立性，不会轻易被轻视、否决。同时有保持了原有业务部门的总体指标、数量没有变动，平稳的进行了人文管理推广深化的建设任务。

（五）厚积薄发，群策群力出成果——顺势

随着总医院人文管理构建工作深入开展，与其他部门的关联业务不仅没有如项目开展初期一样出现诸多矛盾冲突，而且形成交融互补的业务管理格局，一方面通过人文关怀激发了员工的工作主动性及单位认同感，服务水平、成本控制等管理水平大幅提升，将一些原来靠管理部门人工监督的工作，转变为员工自觉互查的工作模式，大幅降低了业务管理部门的工作负荷。另一方面，各业务管理部门根据业务特点，细化了人文管理措施，弥补了各管理部门专业知识面不足的短板，进一步完善了人文管理体系构建，弥补了管理疏漏。

历经三年艰辛而曲折的不懈努力，总医院严格按PDCA循环理论对人文管理构建体系进行推广攻坚，创造性以“谋事”、“造势”、“强势”、“借势”、“顺势”五个中国传统文化理念，诠释了现代管理体系中计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action)四个阶段。最终在传统文化与西方现代管理体系融合过程中完成了医院人文管理体系构建推广实践与应用。

项目的实施效果

（一）相互促进，业务融合

通过传统文化理念不断深化推进人文管理体系构建，不但体现了石油改制医院跨行业特性，同时将中国传统文化与西方管理工具各取所长，互为亮点。众多医护人员在良好的人文环境，紧密合作，共同突破专业壁垒，在各个专业岗位创造出优异的成绩及项目成果。多次代表省、市、华北油田对外展示交流，间接提升医院品牌及声誉。

（二）成果互通，效益融合

经过社会改制，效益目标成为各单位、部门最敏感的问题。利用中国传统文化中和谐互惠的原则处理问题，把互利共生作为目标。华油总医院改变原有故步自封的经营局面，积极开展油田矿区健康服务、完成了院本部所在河北省任丘市所有乡镇、社区的健康宣教及义诊活动，同时对雄安新区、河北省沧州、邢台等地区的多个医院开展医疗帮扶活动。新型冠状病毒疫情期间，分布在华北平原各地的院属单位主动承担社会责任，为周边社区、驻矿单位开展免费消杀、转运人员、派送中药、疫情健康防控手册的活动，进一步提升了相关单位、部门在当地口碑并带了一定经济效益。

（三）良性循环，壮大发展

经过3年多的推广落实，总医院人文管理构建在各业务板块均有建树。多次在突发事件中，运用中华传统文化智慧稳妥的化解矛盾危机，避免巨额损失，得到相关各方及上级部门的赞誉。总医院财务部门增设了人文管理构建专项资金预算，人事劳资部门增加了相关岗位编制。患者及员工满意度逐年递增，特别是2020年新型冠状病毒疫情期中，全院党员、医护人员踊跃请缨，报名参战，752名在岗党员全部递交了请战书并庄严承诺，1676名员工自愿报名参战发热门诊和隔离病区一线，体现了人文管理构建推进的强大效应。